Unser Qualitätskreislauf

Die Beispiele zeigen: Professionelles Erfahrungswissen ist wichtig, es ist aber auch anfällig für vorschnelle und sachlich falsche Kategorisierungen. Umgekehrt sind zum Beispiel sozialstatistische Analysen ohne erfahrungsbasierte Interpretation wenig wert. Durch eine intelligente Kombination dieser Wissensformen lassen sich derartige Fehlschlüsse häufig vermeiden.

Mit dem Begriff „Wirkungsorientierung“ soll ausgedrückt werden, dass sich das Handeln immer wieder anhand von Rückmeldungen zu wahrgenommenen Handlungsfolgen neu orientiert. So werden Anpassung und Lernen möglich. Diese Rückmeldekreisläufe (Feedbackschleifen) werden allerdings immer dann unterbrochen,

• wenn Ereignisse nicht mehr als konkrete Handlungsfolgen erkennbar sind, weil die Handelnden den Gesamtzusammenhang aufgrund der Komplexität des Geschehens nicht mehr durchschauen, oder
• sich (wie etwa im Fall der Primärprävention) die Abfolge von Handlungsursache und erzielter Wirkung zeitlich zu weit auseinanderzieht;
• umgekehrt lassen sich auch Ereignisse kausal als „Handlungsfolgen“ zurechnen, die in Wirklichkeit ganz anders verursacht sind und nur zufällig zeitlich mit der vermeintlichen Handlungsursache koinzidieren oder aber gemeinsam mit dieser auf einen anderen, dritten Faktor zurückzuführen sind.

Je komplexer diese Gesamtkonstellationen sind – und im Fall der „Verursachung“ von Kinderarmut sind sie sehr komplex –, desto stärker schlägt dieser Zurechnungsfehler zu Buche.

Mit dem Konzept des wissensbasierten Handelns wird ein Neuansatz gewählt, der diesen Zurechnungsfehler durch dialogische Verfahren minimieren soll. Dabei bringt man objektivierte Daten (z.B. aus einem kleinräumigen Präventionsmonitoring) mit den Interpretationen verschiedener Bezugsgruppen (Politik, Fachplanung, Fachkräfte, Adressat*innen) zusammen – und verständigt sich in entsprechenden Austauschformaten (z.B. Sozialraumkonferenzen, Wirksamkeitsdialogen) auf gemeinsame Ursachenanalysen, Bedarfsermittlungen, Wirkungsannahmen und Handlungskonzepte.

Wird dieser partizipative Ansatz nicht nur punktuell als einmaliges Beteiligungsformat, sondern als Partizipationsprozess aufgebaut, erhalten die Akteure zudem verhältnismäßig kleinschrittige Rückmeldungen zu ihrem Handeln, was die Zurechnung von Sachverhalten als „Handlungsfolgen“ objektiviert und somit Lernen fördert.

In dieser wissensbasierten Perspektive werden die Adressat*innen nicht zur Zielgruppe objektiviert und dadurch schon bei der Bedarfsermittlung als reine Informant*innen auf Distanz gebracht. Vielmehr sucht man nach Wegen zu einer partizipativen, aktivierenden Angebotsentwicklung, bei der valide Informationen zur Bedarfsermittlung quasi nebenbei anfallen. Dazu braucht es eine große Praxisnähe der Angebotsentwicklung, d.h., dass Fachkräfte vor Ort bei der Konzipierung maßgeblich involviert sein müssen. Anderswo bereits bewährte und ggf. evaluierte Programme und Angebote (etwa die auf der „Grünen Liste Prävention“ aufgeführten) können dabei zwar durchaus einbezogen, müssen aber immer auf ihre konkrete Passgenauigkeit hin analysiert werden.

Beteiligung ist eine unabdingbare Voraussetzung, um das nötige Maß an Reflexivität in die Gestaltung der Präventionskette einfließen zu lassen.

Denn globale (vermeintliche) Wirkungsindikatoren sind für sich genommen oft nicht aussagekräftig. So kann beispielsweise eine Steigerung der Fallzahlen bei den „Hilfen zur Erziehung“ sowohl auf ein Versagen von Präventionsmaßnahmen als auch auf eine effektivere Erreichung institutionsferner Gruppen von Adressat*innen hinweisen. Ohne den Einbezug des Kontextwissens der Fachkräfte lässt sich dies kaum interpretieren.

In Politik und Fachcontrolling geraten primärpräventive Strategien und Maßnahmen häufig unter Legitimationsdruck, da sie ihre Wirkungen anhand von Kenngrößen nicht nachweisen können. Um in dieser Hinsicht weiterzukommen, braucht es ein erweitertes Wirkungsverständnis, das sich an einer engmaschigen, handlungsnahen Erfolgskontrolle als Voraussetzung der fehlerfreundlich-reflexiven Handlungsoptimierung orientiert.

Im Idealfall bindet man in jedem Planungs-, Umsetzungs- und evaluativen Prozessschritt kontinuierlich das Fachkräftewissen und die Adressat*innenperspektiven ein – und vermeidet so eine starre Systemgrenze zwischen Entscheidung, Planung, Ausführung und adressat*innenbezogener Wirkungsanalyse. Mit dem Fokus Reflexivität wird somit auf eine beteiligungsorientierte Art der Erfolgskontrolle rekurriert, die über das klassische Wirkungsverständnis hinausweist, die Überprüfung plausibler, handlungsschrittnaher Wirkungsannahmen aber mit umfasst. In diesem erweiterten Verständnis sollte die Gestaltung der kommunalen Präventionskette wissensbasiert erfolgen.

Gemeinsam an einer Vision arbeiten

Im Leitbild werden die Grundsätze für die kommunale Präventionsagenda in Schriftform fixiert. Sie enthalten Aussagen über Aufgaben und Ziele und wie diese erreicht werden sollen. Daneben drückt ein Leitbild auch immer die gelebte Kultur, also handlungsleitende Werte und Prinzipien, einer Kommune aus. Das Leitbild ist somit eine Möglichkeit, eine gemeinsame Vision, ein motivierendes Bild von der Zukunft zu entwerfen. Man beantwortet damit die Fragen „Wofür stehen wir als Kommune?“ und „Wohin möchten wir gemeinsam?“.

Es sollte sich dabei jedoch um erreichbare Zukunftsvisionen handeln. Bei der Entwicklung eines Leitbilds gilt es dann, nicht zu realisierende Wunschvorstellungen von erreichbaren Zielen zu differenzieren, um so dauerhafte Motivation zu sichern. Neben der Perspektive, wohin der Weg des Netzwerks gehen soll, muss daher stets das realistische Bild der gegenwärtigen Situationen im Blick behalten werden. Neben den Zielen und Visionen sind im Leitbild übergeordnete Leitlinien zu fi nden, die aber erst in der Strategie konkretisiert werden.

Das Leitbild kann als normativer Überbau der kommunalen Präventionskette betrachtet werden. Es unterliegt dem Dilemma, auf der einen Seite hinreichend konkret formuliert sein zu müssen, um nicht den Eindruck zu erwecken, es sei austauschbar – auf der anderen Seite muss es ausreichend allgemein gehalten sein, um das gesamte Vorhaben der Kommune beschreiben zu können, ohne dabei auf alle spezifischen Teilbereiche einzugehen (vgl. Klaußner 2016, S. 3). Wichtig ist also, dass das Leitbild keine austauschbaren Leitsätze zum Thema Prävention bzw. dem gelingenden Aufwachsen von Kindern und Jugendlichen enthält, sondern lokal relevante Inhalte bereitstellt.

Ein auf sämtlichen kommunalen Ebenen implementiertes und öffentlichkeitswirksames Leitbild ist schließlich Bezugspunkt für die Arbeit des Netzwerks und sollte immer wieder reflektiert werden.

Das Präventionsleitbild als Wegweiser

Durch ein repräsentatives Leitbild können viele Veränderungsprozesse in der Kommune angestoßen und im heterogenen Akteursspektrum des Netzwerks kann ein Wir-Gefühl erzeugt werden. Eine damit entstehende, starke gemeinsame Identität ist für den Zusammenhalt innerhalb des Netzwerks besonders relevant, aber ebenso, um sich nach außen geschlossen präsentieren zu können. Leitbilder können nur mit Leben gefüllt werden, wenn sie als solche akzeptiert werden. Bei der Erarbeitung des Leitbilds ist es deshalb hoch relevant, dass die Verwaltungsspitzen das Präventionsthema als ihr Anliegen kennzeichnen, es also prominent auf der kommunalpolitischen Agenda platzieren.

Ist dies (noch) nicht gegeben, können zunächst auch relevante Stakeholder der mittleren Führungsebene als Initiatoren zur Erarbeitung des Leitbildentwurfs wirken, insoweit diese Ebene dafür von der kommunalen Spitze her legitimiert und beauftragt wurde. Denn auf der mittleren Hierarchieebene erfolgt die Kommunikation sowohl nach „unten“ als auch nach „oben“, sodass die Aufmerksamkeit für das Thema und der Verpflichtungsgrad zur Umsetzung und Mitarbeit sukzessive erhöht werden können. Es bedarf bei dieser Variante dann aber einer Strategie, mit der die Verwaltungsspitzen für das Thema begeistert werden können – ein probates Mittel dazu sind Begehungen (z.B. Quartiersrundgänge) der Verwaltungsspitze(n), etwa anlässlich des Besuchs von Landespolitiker*innen.

Stellt sich die Verwaltungsspitze nicht glaubhaft hinter das Leitbild, kann es schnell dazu kommen, dass dieses in den unteren Ebenen nicht ernstgenommen wird. Ein Leitbild, das nur formuliert, aber nicht gelebt wird, verschwindet dann schnell wieder aus dem Fokus und verbleibt schließlich in der sprichwörtlichen Schublade. Mit dem Leitbild wird eine Richtschnur entwickelt, die den Weg für sämtliche anknüpfenden Netzwerkprozesse zeigt. Die Orientierungsfunktion, die ihm bei der Strategieentwicklung zukommt, spielt insbesondere innerhalb des Netzwerks eine Rolle. Wird das Leitbild auch nach außen getragen, sorgt es dafür, dass auch von sämtlichen Akteuren in der Kommune die Ziele und Haltungen als Orientierungsrahmen erkannt werden.

Je breiter das Leitbild in der Kommune verankert wird, desto nachhaltiger ist die Ausrichtung am gemeinsamen Sinn. Vermittelt das Leitbild eine Vision der normativen Ausrichtung des Netzwerks, mit der sich alle Stakeholder identifizieren können, wird Motivation geschaffen, um auch in schwierigeren Projektphasen auf diesen Zielzustand hinzuarbeiten. Motivation ist ein wichtiger Faktor, damit sowohl jene Führungsebenen, die an der Entwicklung des Leitbilds beteiligt sind, als auch Fachkräfte, die ihre tägliche Arbeit an der Vision ausrichten und sich bemühen, den formulierten Ansprüchen gerecht zu werden, das Leitbild konsequent mittragen.

Der Entwicklungsprozess des Leitbilds

Entscheidend für den Erfolg und die positive Wirkung des Leitbilds ist die Gestaltung des Entwicklungsprozesses. Zu Beginn sollte auf der Leitungsebene das primäre Ziel der Leitbildentwicklung und der späteren Implementation klar bzw. verbindlich geklärt sein. So kann es z.B. darum gehen, Prävention überhaupt erst in der kommunalpolitischen Agenda zu verankern. Konkreter wird es, wenn es darum geht, die Verwendung knapper, öffentlich verantworteter Ressourcen punktuell auf bestimmte Handlungsfelder zu konzentrieren und eine entsprechende strategische Zielfindung zu legitimieren. Diese Selbstvergewisserung ist wichtig, um den Prozess so zu gestalten, dass er handhabbar und zielgerichtet geplant werden kann.

Der Entwicklungsprozess des Leitbilds basiert im Idealfall auf Eck- und Ansatzpunkten zur Präventionsvision, die in einem gemeinsamen Auftaktworkshop entstanden sind. Eine Arbeitsgruppe entwickelt aus diesen ersten Impulsen dann das kommunale Leitbild. Unter Berücksichtigung einer arbeitsfähigen Gruppengröße ist es wichtig, darauf zu achten, dass die unterschiedlichen Fachbereiche wie Soziales, Gesundheit, Schule und Bildung, aber auch Stadtplanung oder Umwelt an der Entwicklung der Leitsätze beteiligt sind. Qualität entsteht in diesem ersten Prozessschritt der Umsetzung des Qualitätsrahmens über einen sorgfältig geplanten und verbindlichen Erarbeitungsprozess, der in eine konkrete gemeinsame Vereinbarung kommunaler Akteure unterschiedlicher Professionen und Institutionen mündet.

Bei der Besetzung der Arbeitsgruppe, die das Leitbild entwickelt, gilt es außerdem die Position der Fach- und Machtpromotoren zu beachten. Der Einbezug möglichst vieler unterschiedlicher Akteure und Bereiche in die Entwicklung des Leitbilds, sorgt für die nötige bereichsübergreifende Identifikation mit den Inhalten der Vision. Der Erarbeitungsprozess mit einer fest besetzten Arbeitsgruppe schafft einen Raum, der Möglichkeiten für gemeinsames Nachdenken eröffnet, damit sich die Identifikation mit dem Leitbild verstärkt. Die beteiligten Akteure erleben dessen Inhalte
dann als authentisch und können daran Handlungen anknüpfen. Gleichzeitig können gemeinsam getragene Handlungsmaximen wie der Grundsatz „vom Kind her denken“ und das daraus abgeleitete übergeordnete Handlungsziel „Gemeinsam besser werden!“ helfen, Ressortegoismen und Eigeninteressen im späteren Zielfindungsprozess abzubauen.

Ein intensiver Ideenaustausch schafft Motivation, die für das Umsetzen des Leitbilds unerlässlich ist. Sind diese Aspekte hinreichend erfüllt, richten sich sämtliche strategischen Entscheidungen nach dem Leitbild – es wird für die gesamte Kommune gewinnbringend und erlebbar. Um das zu erreichen, muss das Leitbild in der Kommune ausreichend kommuniziert werden. Seine ausführliche Diskussion in präventionsrelevanten Netzwerken, Ausschüssen und Arbeitsgruppen sowie die Einführung als ständiger Bezugspunkt für die Arbeit in den Netzwerken unterstützen eine erfolgreiche Implementierung und nachhaltige aktive Auseinandersetzung.

Auch nachdem die Kommune ein passgenaues Leitbild entwickelt und dieses in der (Fach-)Öffentlichkeit verankert hat, muss es immer wieder auf die Agenda gesetzt werden. Regelmäßige Reflexionen sind für eine lebendige Vision unerlässlich, um zu prüfen, ob sich die Strategie der Kommune weiterhin auf den im Leitbild festgehaltenen Sinn fokussiert.